• Матрица Бкг На Примере
• Матрица Бкг На Примере Строительного Предприятия

Пример матрицы БКГ кондитерской. На предприятиях корпорации roshen работает система. Матрица бкг на примере предприятия эльдорадо. Адаптированная матрица bcg. Матрица bcg курсовая. Наглядный пример построения матрицы БКГ с готовым шаблоном. Dec 28, 2010 - Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные товары. Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия.

Выбор стратегии развития предприятия в современных рыночных условиях является важным ключевым моментом в его жизнедеятельности. Развитие стратегического менеджмента предприятия основано на методах бюджетирования, приростного и стратегического планирования, стратегического управления. Использование стратегического менеджмента возможно при использовании методик аналитического и стратегического планирования и позиционирования, исследования стратегических ресурсов фирмы и статистического анализа. Стратегии развития предприятия можно разделить на три вида: интенсивная, интеграционная и диверсификационная. При разработке интенсивной стратегии изучаются возможности предприятия, которые у него имеются на данный период времени. Предполагается более детальное изучение и внедрение уже освоенного рынка, расширение его границ.

Товарная продукция изучается на предмет ее усовершенствования. Интеграционная стратегия рассматривает варианты интеграции с другими предприятиями или компаниями в пределах отрасли, в пределах рынка или в пределах поставщиков сырья и материалов. Поэтому интеграционная стратегия подразделяется на регрессивную (контроль над поставщиками), прогрессивную (контроль над системой маркетинга до конечного потребителя) и горизонтальную (контроль за работой предприятий-конкурентов). При разработке диверсификационной стратегии изучаются возможности предприятия по расширению ассортимента продукции, выпускаемой за пределами отрасли. В данном случае стратегия также делится на три вида: концентрическая диверсификация (расширение ассортимента продукции за счет товаров из других отраслей, похожих на изделия предприятия), горизонтальная диверсификация (расширение ассортимента товаров за счет товаров из других отраслей, которые интересны потребителям на освоенном сегменте рынка) и конгломератная диверсификация (пополнение ассортимента новыми изделиями, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим товарам и рынкам предприятия).

Стратегическое прогнозирование Начинать разработку стратегического развития предприятия нужно с прогнозирования. Необходимость правильного прогнозирования обусловлена тем, что размер доходов предприятия зависит от изменения конъюнктуры рынка, а возможность появления ошибочного направления в стратегическом прогнозировании должна быть сведена к минимуму, так как будет стоить предприятию слишком дорого. Кроме того, возможность использования прогнозирования с достаточно большой степенью определенности поможет оценить важнейшие факторы воспроизводства (материальные и человеческие ресурсы, влияние природных факторов и т. Данные для стратегического прогнозирования предоставляет статистический анализ.

Прогнозирование — это часть стратегического планирования, позволяющая оценить состояние объекта изучения в определенный момент времени. Обратите внимание! Для осуществления стратегического прогнозирования необходимо проанализировать тенденции развития предприятия как минимум за три соответствующих периода в прошлом, а затем перенести эти тенденции на прогнозируемый период (так называемый генетический метод).

Можно применить нормативные расчеты для прогнозирования развития предприятия, использовав нормативный или телеологический метод прогнозирования. Целью стратегического прогнозирования станет разработка долгосрочных прогнозов, основанных на использовании статистического анализа, направлений и методов деятельности. Результатом стратегического прогнозирования станет план стратегического развития предприятия. Прогнозы можно классифицировать по масштабу, времени, характеру и функциям.

По масштабу прогнозы бывают макроэкономические (разрабатываются в целом по стране), структурные (рассчитаны для групп отраслей или регионов), комплексные, (касаются комплексных экономических систем), отраслевые, для отдельных компаний, предприятий и объектов хозяйствования. По характеру поставленных задач прогнозы бывают стратегические и тактические. Стратегические прогнозы направлены на решение общих задач, тактические прогнозы концентрируются на решении определенной проблемы. По времени прогнозы бывают оперативными (на срок до одного месяца), краткосрочными (от месяца до года), среднесрочными (от года до пяти лет) и долгосрочными (свыше пяти лет). По функциональному признаку прогнозы делятся на поисковые и нормативные. Пример 1 Предприятие занимается поставками информационных услуг для всех транспортных отраслей России. С помощью статистических данных спрогнозируем процесс развития взаимоотношений данного предприятия с отраслями, которые специализируются на предоставлении транспортных услуг по всей территории России.

Для этого составим прогноз о перспективах развития грузооборота в целом по России и его влиянии на производственную деятельность исследуемого предприятия с целью составления плана стратегического развития на ближайшие пять лет (табл. Статистика грузооборота по транспортным отраслям в целом по России Вид транспорта Грузооборот по годам, млрд т/км 2006 г. Железнодорожный 1029 1203 1184 1362 1257 В процентном отношении к прошлому периоду — 116,9 98,4 115,0 92,3 Автомобильный 21 22 23 23 23 В процентном отношении к прошлому периоду — 104,8 104,5 100,0 100,0 Внутренний водный 65 66 61 70 80 В процентном отношении к прошлому периоду — 101,5 92,4 114,8 114,3 Всего 1115 1291 1268 1455 1360 В процентном отношении к прошлому периоду — 115,8 98,2 114,7 93,5 Таблица 2. Объем оказанных информационных услуг за тот же период Показатель Значение по годам 2006 г.

Объем предоставленных услуг, тыс. 1361 1467 1779 1895 2050 В процентном отношении к прошлому периоду — 107,8 121,3 106,5 108,2 Первым делом проведем усреднение и экспоненциальное сглаживание моделей. Простое усреднение или взвешенное в равной степени скользящее среднее позволяет определить средний возраст данных и выровнять их в прямую линию. Приведем пример в виде диаграммы по железнодорожному транспорту (рис. Построение простой скользящей средней по данным грузооборота по железнодорожному транспорту Для проведения статистического анализа и построения проектной модели не нужно прибегать к сложным вычислениям и неудобным формулам, так как можно использовать различные программы для проведения статистических расчетов и построения графиков (например, Statgraphics или SPSS ).

Сделаем прогноз на ближайшие три года по каждому виду транспорта и объему информационных услуг (табл. Прогноз на ближайшие три года по методу экспоненциального сглаживания моделей Вид транспорта Грузооборот по годам, млрд т/км 2011 г.

Железнодорожный 1420 1506 1594 Автомобильный 23 23 24 Внутренний водный 87 94 101 Всего 1530 1623 1719 Объем предоставленных услуг, тыс. 2211 2446 2628 Необходимо признать, что использование статистических и математических моделей на практике нужно применять с осторожностью и обязательно использовать здравый смысл и эмпирическую оценку. К полученным данным нужно относиться критически и не бояться изменить их. Ведь менеджер, занимающийся стратегическим планированием, владеет информацией о всех факторах, которые могут повлиять на изменение полученных прогнозных данных. Так, появление на рынке компании, оказывающей те же услуги, но по более низкой цене, приведет к тому, что в лучшем случае мы не будем выстраивать положительную динамику для предприятия, а в худшем — выстроим отрицательную динамику (так называемый пессимистический прогноз — вариант наихудшего развития событий). SWOT -анализ Для определения конкурентных преимуществ предприятия и для проведения стратегического анализа используется SWOT -анализ.

В более широком смысле SWOT-анализ используется для оценки окружающей или внешней среды. С его помощью предприятие оценивает свои сильные и слабые стороны, а также определяет, какие из внешних факторов могут отрицательно сказаться на его деятельности, повредить его благополучию. В самом простом случае использования SWOT -анализа составляется перечень внешних и внутренних факторов, способных как помочь развитию предприятия, так и повредить ему.

Пример 2 На основе анализа составим перечень внешних и внутренних факторов, которые помогают и мешают развитию предприятия, специализирующего на продаже информационных услуг транспортным предприятиям (табл. Изучение факторов среды с помощью SWOT -анализа Факторы Сила Слабости Возможности Угрозы Внутренние факторы Наличие высококвалифицированных уникальных специалистов Х Для удержания высококвалифицированных специалистов им платится высокая заработная плата Х Внешние факторы Увеличение налоговых сборов по данному профилю деятельности Х Возможность развития сферы предоставляемых услуг для предприятий других отраслей Х Чтобы «Х» заменить на количественные показатели, нужно использовать метод экспертного опроса или, как его еще называют, метод экспертных оценок. Метод экспертных оценок используют, если недостаточно информации для прогнозирования развития событий в той или иной ситуации. В нашем примере мы используем метод Дельфи (вспомните Дельфийского оракула) или метод группового анкетирования. Для реализации этого метода нужно создать постоянную экспертную группу, которая будет заниматься сбором и анализом статистических данных. Перед экспертной группой нужно поставить конкретные задачи, чтобы не допустить их двусмысленного толкования. Далее необходимо составить анкету с вопросами, на которые эксперты должны дать ответы.

После получения ответов и оценок экспертов нужно изучить степень их разбросанности и согласованности. Для этого изучаются оценки тех экспертов, которые выходят за пределы серединных квартилей (¼ части всего оценочного интервала), и выясняются причины отклонений. Далее проводится второй тур опроса, для чего составляется новая анкета или в предыдущую анкету вносятся необходимые изменения. Затем опять проводится анализ полученных ответов и экспертных оценок, а при необходимости — их корректировка и выдача экспертного заключения. Тут же оценивается согласованность мнений экспертов.

Пример 3 Предприятие, оказывающее информационные услуги транспортным компаниям, решило разработать стратегию для освоения нового рынка своих услуг. Для проведения экспертного анализа для группы экспертов были разработаны факторы внешней и внутренней среды, которые способны как помочь достигнуть поставленной цели, так и помешать ее достижению. Каждый эксперт должен расположить факторы по их важности и присвоить каждому фактору ранг — число из ряда натуральных чисел. Фактор, который имеет, по мнению эксперта, самое важное значение, получает ранг 1, второе по значимости — ранг 2 и т. Результаты оценки представлены в табл.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) Матрица Бостонской консультативной группы (англ. The Boston Consulting Group, BCG ) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов.Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса. Графически (рис. 1) матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось).

При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5% или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом.

Матрица Бкг На Примере

В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции. Матрица Бостонской консультативной группы Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, а у главного конкурента – 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20). Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 свидетельствует о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли.

С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая – отстающие. В основе матрицы БКГ лежат два предположения:. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е.

Обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»).

Матрица Бкг На Примере Строительного Предприятия

Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки». Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа.

Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:. объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;. доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;. темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды време­ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каж­дого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие – отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа.